张雨柏：穿越生命周期 需坚持打造核心竞争力
华南新闻中心张冰和讯网消息 6月22日，由《理财周报》主办的“2011（第四届）中国上市公司最佳董事会评选活动”在深圳市举行，和讯网作为活动战略合作伙伴，在现场进行图文直播。下午的主题演讲中洋河股份（002304,股吧）张雨柏总裁在谈到企业穿越生命周期时，认为坚持战略导向，打造自己的核心竞争力。
以下是演讲实录：
谭昊：谢谢李总。从二级市场来看洋河股份受到比较多机构的关注，也可以说是关爱，其中有一个很重要的原因就是大家认为作为高端消费品相对是抗周期的，市场上有一个观点，偏周期类的股票给的估值偏低，抗周期的股票给的偏高，张总怎么看这个问题，您认为你们公司本身是具备抗周期的吗？
张雨柏：主持人今天交给我们的命题实际上是非常重要的，也是大家共同面对的一个难题，当然对我们来说也是不可回避的话题。对这个问题我们有长期的思考，也有长期的实践。
回答这个问题首先要肯定一个命题，这个命题就是周期。我想告诉大家有些周期是可以穿越的、是可以打破的，我首先讲产品的生命周期可以再造，产品的生命周期不代表企业和品牌的生命周期。
我想说的是什么呢？对洋河来讲怎么穿越生命周期？我们在做两件事：
第一件事是做限售的选择，什么限售的选择呢？让老品牌保鲜，老品牌保鲜的核心能力就是不断实现价值提升，价值提升包括品质，我们对品质的要求不是纵向比，在同样一个价位的市场里我们的产品做的更好，更能满足消费者的品质需求，在这方面我们要不断超越、不断提升。二是包装。三是宣传。四是价格也要不断提升，我想价格是品牌价值的一个体现。所以老品牌的保鲜是我们长期不断经营的话题，关于我们的企业品牌，近几年一直在变化，但变化中总是渐渐的，不是一蹴而就的。回过头来看，三年五年有了很大的变化。
第二是不断打造新的增长极。洋河的增长主要来自两个方面，第一来自于销售市场，第二来自于我们的一款经典产品叫海之蓝，价格大概在一两百块钱，实际上江苏市场带动了洋河的持续增长。
2009年开始我们成功打造两个新的增长极：第一是全国化，我们不再把江苏生的增长作为重点，而是全国化增长；第二个增长极是高端化，我们用更高端的天之蓝去带动企业的增长。
回过头来看，近两年高端产品的增长率和全国化的增长率远远超过了100％，实际上我们的主要增长已经发生了转化，我们增长的原动力已经开始调整，我想这是一个比较现实的选择。
什么是企业高管思考的最重要的话题呢？怎么保持企业可持续的增长，怎么从本质上做应该做的重要的事情，这才是我们要考虑的话题。
现在讲不确定，我想最大的不确定是竞争环境的不确定。从宏观来讲，政治、经济、社会、法律都在发生变化；从微观上讲，买方、卖方都在不断发生变化。
什么东西是不需要改变的呢？
第一，经济最基本的规律不会改变，1＋1=2是不会改变的。对于我们做企业而言什么是最基本的东西呢？我们做营销4P和4C是不会改变的。产品、价格、渠道、促销、顾客、成本、沟通是永远不会变的。我们经常讲做营销是做两件事，第一个是做产品，第二个是渠道，这个基本的东西是需要掌握的，是不需要改变的。
第二，行业的本质不能改变。我们行业的本质应该说是长期不能改变的，但解决本质的问题也是需要有相当的洞察力，我们对行业的本质已经认识到了，就不讲了。
我想说的第三个观点是我们要长期做好三件大事，是推进企业可持续增长的三件大事。
第一件大事是坚持战略导向，刚才朋友都讲到这个问题，我非常同意各位的观点。所谓战略导向可以分成三个层面：
第一是发展路径，一个企业的发展路径一般来讲有两个路径，一是战略导向的路径，二是机会的路径。
我们有几个方面：
一是领域，我们到底是专业化还是多元化，这是我们选择的问题。
二是地域，是做全球品牌还是地域品牌。
三是地位，第一个是叫领跑者，第二个叫挑战者，第三个补缺者，还有跟随者，不同的品牌有不同的定位。我们看到有些品牌在位置的选择上不清楚。
还有一个是战略问题，我们谈战略谈了很多，在我们企业内部战略问题有两句话，我们所有的决策、所有的投资都是站在未来的发展目标上，想达到的平台上，回过头来看问题。所以我们讲洋河的发展40％的发展跟我们当年是没有关系的。
我们讲品牌发展分成两个层面：一个是惯性发展；二是全行业发展。惯性发展是由于我们过去的工作带来当年的发展，所以我们要把惯性发展做到最大化。
企业做到一定程度以后就是在经营品牌、控制风险、追求参与，应该说这与我们的战略是匹配的。企业的战略我们在内部叫“三做三不做”，做品牌不做产品、做市场不做销售、做未来不做当前。
具体目标我们贯彻了五个围绕：围绕可能定目标，围绕目标排问题，围绕目标找机遇，围绕目标定措施，围绕目标配资源。
洋河在做战略方面不仅有高端规划，而且让所有的战略目标全面落实，要保证洋河企业不断地发展，最重要的一件大事就是战略导向。
第二是建好竞争机制，我们做企业的都知道，我们最常做的事情就是三件事。
一是产供销，我们这个产业是传统产业，现在比较重要的是销售。
二是资源整合，是人财物，人财物中最重要的资源一定是人。
三是管理层方面的问题，就是管理体制和机制，最核心的实际上是机制，包括国有企业不赚钱就要改革，如果机制做好了同样可以带动这个企业快速发展。所以机制问题，无论是销售工作还是人才工作最重要是机制，我们叫资本跟着人才走，人才跟着环境走，最大的环境是个机制的问题。机制问题说起来可能话比较大。
具体来讲是五句话：一是市场用人机制，用市场化的方式选择市场化的人才；二是科学的决策机制；三是有效的激励机制，就是好人好报，华为任正非总裁说说的雷锋不要再穿破袜子；四是鲜明的责任机制，我们要讲求在企业内部向员工负责，怎么负责，我们总结过五句话，我就不展开来说了；五是有利的人才机制，我们不再用人不疑疑人不用，而是改为用人疑、疑人用，因为一个好的机制会让坏人变好，坏的机制会让好人变好。这五句话做好以后企业一定可持续。
最后，任何一个产业、任何一个企业都要打造自己的核心竞争力，因为时间关系我就不细展开了。
所有的都讲了，所有的又都没讲，假大空 领导谋的是“势”，呵呵
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